Não é apenas quando uma startup está indo mal que os fundadores podem errar. Aqui está uma lista dos maiores riscos que os CEOs enfrentam quando os negócios estão em expansão como investir dinheiro.
Há três coisas pelas quais me sinto culpado na minha carreira profissional. O que estou pronto para admitir hoje é o seguinte: fiz uma viagem desnecessária no Concorde.

Era 1999, o último ano da primeira bolha da Internet. A empresa que eu fundei estava no caminho de uma oferta pública inicial (IPO) dentro de alguns meses, e eu tive um conflito de agendamento: tivemos uma reunião do conselho em Londres marcada para uma tarde, mas eu estava falando em uma conferência em New York na manhã seguinte.

Era tarde demais para o último voo para Nova York, então parecia que eu tinha que escolher: me mudar, perder ou discar para a reunião do conselho ou cancelar a apresentação da conferência. Mas havia uma terceira opção: ir ao quadro, dormir bem em casa e pegar o voo Concorde, que deixou Heathrow na manhã seguinte às 10h e chegou a JFK, magicamente, às 8h30 do mesmo dia.
Aquele voo mágico do Concorde: chegue antes de partir

 

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Como o voo custou talvez US $ 8.000, não achei que seria suficiente apenas para obter a aprovação do meu CFO: ele me informou e pode sentir-se pressionado a dizer sim, mesmo que tenha dúvidas. Então, enviei um email para um membro do conselho que era um dos nossos investidores em VC. Ele concordou e eu voei com Concorde pela primeira (e última) vez.

Concorde foi o primeiro e o último jato comercial supersônico do Ocidente; parou de voar em 2003 e o Boom é a melhor aposta do mundo para uma substituição. Mas Concorde foi legal enquanto durou. Não havia um portão de embarque; você simplesmente embarcou no avião direto do salão Concorde, que era muito mais inteligente que a primeira classe.

Havia muitas pessoas grandiosas a bordo, começando com uma atriz famosa que eu não reconhecia até a terceira vez que a equipe de campo a chamou de ‘Lady Olivier’. Na minha frente estava um cara esquisito com um crucifixo de tamanho super prateado – eu não conseguia descobrir se ele era um papa ortodoxo copta ou o patriarca de Moscou e todos os russos – e que estava acompanhado por alguns guarda-costas cardeais com crucifixos menores, mas ainda enormes, e um problema distinto de higiene pessoal. E o melhor de tudo, o céu do lado de fora das pequenas janelas estava azul escuro: estávamos voando a 60.000 pés, 50% mais alto que os jatos comerciais normais.

Os guarda-costas tinham enormes crucifixos, além de odor corporal

Mas a desvantagem de atravessar o Atlântico em três horas e meia era que a cabine era muito pequena e barulhenta para fazer muito trabalho. E, ao contrário da minha expectativa de que o vôo estivesse cheio de Mestres do Universo como eu, viajando para as reuniões matinais tão importantes em Nova York, havia também um contingente que bebia muito Dom Perignon e estava um pouco relaxado demais até o final da jornada. Devo admitir, portanto, que provavelmente não foi um ótimo uso do dinheiro da empresa. Eu nem me lembro do que estava na agenda da reunião do conselho na noite anterior, mas acho que teria sido bom e muito mais barato se eu simplesmente tivesse ido a Nova York mais cedo e discado.

Essa é a minha confissão do dia. Mas a razão para dizer isso é que o meu voo no Concorde foi um pequeno exemplo dos riscos que os CEOs de startups correm quando seus negócios mudam de desconhecido para quente. Um caso recente muito, muito maior em questão é Adam Neumann, co-fundador da The We Company, cujos investidores pensaram duas vezes sobre as múltiplas camadas de arranjos incomuns que ele possuía, levando a empresa a primeiro a considerar como investir dinheiro em mais de duas vezes. terços, depois retirar completamente seu IPO e substituí-lo como CEO. Voar muito perto do sol, se você perdoar o trocadilho, tem grandes riscos.

Então, aqui está uma lista de verificação, caso sua empresa esteja indo muito bem e você sinta que pode estar correndo o risco da síndrome de Ícaro, uma das cinco principais coisas a observar. Se você realmente não está executando a startup em questão, mas um funcionário ou investidor, pode usá-la para ajudar a prever se o CEO está em risco de ter um destino no estilo de Neumann ou Kalanick.

1. Não gaste muito dinheiro

Sim, é meio óbvio. Mas se você administra uma empresa que está crescendo rapidamente e tem investidores tentando gastar dinheiro com você, é fácil perder de vista a realidade. Seus advogados lhe enviaram uma conta de US $ 500.000? Sem problemas. O novo escritório exige um depósito de US $ 1 milhão? Bem. Os números parecem tão grandes e as decisões tão rápidas que itens menores como salários, custos e despesas de viagem podem parecer insignificantes.

E lembre-se de que os investidores também podem ficar um pouco loucos. Pouco antes da abertura de capital da empresa, um de nossos diretores disse algo memorável em uma reunião do conselho. “O mercado vai valorizar nossa empresa em US $ 1.000 por usuário”, argumentou. “Portanto, se pudermos adquirir usuários com menos de US $ 1.000, estaremos à frente. Aumente os gastos com marketing! ”Todos nós assentimos sabiamente, e lembro-me de pensar que ele tinha uma ótima visão. Somente em retrospecto eu percebi que o que ele dizia era totalmente maluco, e um sintoma da última reviravolta de um mercado em alta exagerado.

Moral: aplique uma verificação da realidade aos gastos. Se você explicar para sua mãe e ela não achar que faz sentido, reconsidere.

2. Não negocie automaticamente

Se as transações entre Nós e Adam Neumann (ou seus familiares ou entidades que ele controlava) foram divulgadas na declaração de registro S1 arquivada na Comissão de Valores Mobiliários, podemos assumir que elas foram abençoadas por contadores e advogados e, portanto, legais. Mas legal e comercialmente razoável não são a mesma coisa. Se você é o fundador de uma empresa quente, pode conseguir arranjos esquisitos que o favorecem às custas de outros acionistas da empresa – por um tempo. Mas assim que o ângulo de subida da sua empresa começar a se estabilizar ou se o céu for proibido, os investidores (e pessoas de fora) provavelmente começarão a examiná-los de perto.
Moral: não se envolva em nenhuma transação com sua startup, incluindo salários e despesas, familiares e outras empresas nas quais você tenha interesse, o que o embaraçaria se houvesse respingado na primeira página do Wall Street Journal.

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3. Procure publicidade para seu produto, não para sua empresa

Uma das coisas mais intoxicantes para mim nos meses que antecederam a nossa oferta pública inicial de ações foi que todos os meios de comunicação que ignoraram nossa empresa por anos e ignoraram nossas tentativas de passar a mensagem a clientes em potencial ficaram subitamente empolgados com o que estávamos fazendo . Idem conferências: logo ficou claro que, se eu quisesse, poderia passar todo o meu tempo voando pelo mundo falando sobre o desempenho da empresa e o excelente modelo de negócios que possuía.

Só depois percebi que esse não é o tipo de publicidade que você deseja. A menos que você esteja prestes a iniciar uma rodada de financiamento e esteja falando em uma sala que contém apenas pessoas que administram fundos de capital de risco ou de capital privado com investimentos em seu estágio, espaço e geografia, a conferência que mais justifica um dia de folga, sem falar em um voo, é aquele em que você estará conversando com um grupo de clientes: pessoas que estão prontas e dispostas a comprar seu produto. O extremo oposto do espectro é um evento geral de inicialização, onde se gabar da economia de sua unidade simplesmente sinalizará seus negócios como um alvo para os concorrentes e se gabar de sua equipe fará com que os recrutadores tentem evitá-los.

Moral: antes de agendar qualquer coisa que exija que você saia do escritório, faça a si mesmo a pergunta: como esse passeio beneficiará meus acionistas?

4. Resista à tentação de construir uma marca pessoal

Uma das armadilhas que acompanham o sucesso (ou, para ser um sucesso percebido preciso, já que a única coisa que a maioria das pessoas de fora sabe sobre o seu negócio é a quantidade de dinheiro que você levantou, não a rapidez com que está crescendo ou a rentabilidade) é um aumento fluxo de solicitações de entrada para sua experiência. Gostaria de fazer parte do conselho da x? Sentar no conselho consultivo do governo para você? Liderar a campanha para z?

Todas essas coisas serão divertidas e aumentarão seu perfil. Mas vale a pena fazer uma pausa para perguntar o quão confiante você está de que o sucesso de sua empresa está garantido. Se você tem tanta certeza de que o trabalho já está pronto que levaria um ano sabático, então vá em frente, junte-se a todos esses comitês e participe de todas as sessões de fotos da revista. (Melhor ainda, talvez aceite o período sabático em vez de permanecer no seu trabalho e passe o tempo lendo.) Se, por outro lado, você ainda acha que a empresa tem coisas a resolver, é prudente colocá-las mais na sua lista de tarefas do que se tornar mais famoso.

Moral: imagine o cenário de pesadelo em que sua empresa caiu e queimou daqui a um ano. Agora, procure em seu calendário reuniões ou compromissos nos próximos noventa dias, dos quais você se arrependeria de ter feito se os negócios falharem. Cancele-os.

5. Não fume suas próprias coisas

Na Roma antiga, generais vitoriosos desfilavam pelas ruas em uma carruagem de quatro cavalos, vestindo uma toga pintada de roxo, coroa de louro e botas vermelhas, e precedidos por uma procissão de cativos, aliados, soldados, armas, espólio, senadores, magistrados e seus lictores (guarda-costas). Mas o general era frequentemente acompanhado por uma auriga, uma escrava especial cujo trabalho era apoiá-las na carruagem, murmurando repetidamente as palavras Memento mori, memento mori – lembre-se de que você é mortal. Tradução moderna: não fume suas próprias coisas.
Poucos fundadores de startups – mesmo aqueles com um chefe de gabinete – têm alguém com a responsabilidade da auriga. No entanto, é imensamente valioso lembrar que, quando você administra uma startup de sucesso, raramente é tão inteligente ou charmoso quanto todos pensam que você é. O que você é, principalmente, é (a) sortudo, (b) o beneficiário de um ótimo timing e (c) diligente.

Referência